캐리어쇼크/다카하시 슌스케 著

책을 말하다>

2001년이면 꽤 오래 전에 나왔던 책이다. 그러나 이 책에서 나오는 이야기들은 여전히 현재 진행형이다. 대기업은 이 책의 내용처럼 여전히 종신고용과 연공서열에 대한 것을 무기로 직장인을 복종하게 만든다.

나는 최근엔 대부분 대기업 쪽의 사람들을 만나지만 조건이 좋은 직장을 여하한 이유로건 포기하는 것은 엄청난 용기를 필요로 한다.

‘캐리어’란 표현이 계속 거슬리지만 이 책에선 커리어를 캐리어로 옮겨 번역을 하고 있다. 어쨌든 캐리어는 이제 회사의 관리 범위를 넘어 결국 개인들이 자율적으로 만들어가는 시대로 넘어가고 있다.(일본과의 발달 정도 차는 정확히 산정하기 힘들지만 지금 이 사안은 우리 사회에서도 진행 중이다) 이 책은 지금 시대의 혼란스런 캐리어를 개척하기 위해 개인들이 어떻게 자신의 경력을 만들어 가야 하는지 이야기 하고 있다. 그리고 그 기반에는 크럼볼츠의 계획된 우연 이론을 두고 있다.

 

‘쇼크’라는 말이 어색치 않을 만큼 개인은 살아가면서 자신의 커리어에 변화가 오면 충격을 받는다. 문제는 자기가 당할 때까지 개인들은 남의 일이라고 치부해 버린다는 사실이다. 한번쯤 자신의 경력을 돌아보고 준비의 방법에 대해 고민을 가질 수 있게 만드는 책이다.

 

 

 

 

 

 

 

마음에 남다>

- CSR(캐리어 셀프 릴라이언스:자발적 커리어)의 컨셉트

1. 자기인식과 가치관의 확립

2. 생애학습의 실천

3. 미래사고의 행동특성

4. 인맥 네트워크의 적극적인 개척과 활용

5. 변화에 대한 적응성(p.35)

 

- 종래의 커리어 카운슬링의 사고방식은 버케이셔널 카운슬링(Vocational Counseling)이라고 불리며 그 사람에게 맞는 천직을 찾아내는 역할로 되어 있었다. 인간에게는 반드시 그 사람에게 맞는 천직이 있고 언젠가 그것과 만날 수 있게 되기를 바라며 그것을 발견해 내고 그에 부합된 계획적인 수순을 도와주는 것이 캐리어 카운슬링의 역할이었던 것이다.

이와 달리 계획된 우연 이론은 발상부터 전혀 다르다. 우연을 필연화 하기 위해서는 예측은 할 수 없지만 자신에게 좀더 바람직한 변화를 일어나게 하는 프로세스가 필요한 것이다(p.38)

 

- 우연을 필연화 하는 행동, 사고패턴의 5가지 특징

1. 호기심(Curiosity): 지금 자신이 갖고 있는 구체적인 목표에 직접적으로 필요한가 아닌가를 불문하고 호기심을 넓혀갈 것

2. 인내력(Persistence): 한번 계획을 세우고 실제로 진행해 보고 그 결과 잘 되지 않아도 어느 하나의 테마에 대해서 장기간에 걸쳐 일정한 인내력을 갖는다. 자신의 사고와 가치관의 가장 밑바탕에 끈질긴 인내를 키워간다.

3. 유연성(Flexibility): 환경이 어떻게 변화해도 그것에 대응하면서 지금의 구체적인 계획에 사로잡히지 않고 예상 밖의 기회도 활용할 수 있다.

4. 낙관성(Optimism): 어떠한 결과가 된다 해도 자신의 캐리어에 있어서 그 나름대로 도움이 되는 부분이 있다고 적극적인 생각을 할 수 있다. 혹은 도움이 되도록 한다.

5. 리스크를 감수한다(Risk Taking): 변화가 심하고 미래를 알 수 없는 시대에는 스스로 리스크를 감수하지 않으면 그 보상은 적다.(p.41)

 

- 기업이 매긴 연봉의 가치는 그 사람이 갖고 있는 지혜와 노동력을 감안하고 기업 내의 조직에서 그 사람에게 거는 기대역할, 기대성과를 거둘 수 있는가 아닌가의 평가를 한 후 매기는 것이다. 능력 그 자체를 사는 것이 아니라 기대공헌을 사는 것이다. 어느 지역, 어떤 기업에 대하여 자신의 능력과 지혜와 노동력을 어떻게 팔아야 할 것인가는 자기 자신에 대한 상품전략이다. 똑같은 사람이라도 상품전략에 따라 급여는 달라진다(장소, 시점, 포장에 따라)(p.46)

 

- 자격증의 가치는 수급관계로 결정되는 것이다. 지금 어떤 자격증의 인기가 올라간다고 해서 누구나 그 자격증을 취득하려고 한다면 서서히 수급관계가 무너져 그 자격증의 가치는 희박해져 갈 것이다.(중략) 자격증 붐 그 자체가 자격증의 희소가치를 없애고 있는 것이다.(p.50)

 

- 캐리어의 세계에는 승자도 패자도 없고 오직 있는 것은 행복한 캐리어와 불행한 캐리어가 있다는 것이다. 행복한가 불행한가의 가치관은 사회가 부여해 주는 것도 아니고 타인이 대신 그 기준을 세워 주는 것도 아니다(p.52)

 

- 잡 매칭에 관한 캐리퍼사의 조사분석에 의하면 미국에서 영업직에 근무하고 있는 사람들에게는 20, 25, 55 법칙이 있다고 한다.(중략) 미국의 영업직 가운데 자신의 동기와 현재의 직종과의 매칭을 이루고 있는 사람은 겨우 20%에 불과하다. 다음은 현재 자신이 하고 있는 업무와의 매칭이 그다지 좋다고 할 수 없는 상황이지만 영업직으로서의 잠재력은 갖고 있기 때문에 다른 영업스타일의 영업이라면 매칭이 호전할 가능성이 있는 사람이 25%다.(중략) 영업스타일이 바뀌면 좋은 매칭을 이룰 수 있는 사람이 4명 중의 한 명이라는 것이다. 그러나 중요한 것은 어떠한 영업스타일로 바뀌더라도 자신의 동기와 매칭될 수 없는 사람이 55%라는 것이다. 요컨대 영업이라고 하는 업무 자체가 자신의 동기와 절대로 매칭될 수 없는 사람이 영업을 하고 있는 경우가 과반수 이상을 차지한다는 것은 얼마나 놀라운 일인가(p.62)

 

- 러브 유어 퍼스널리티야말로 행복한 캐리어가 되는 제일조건이다(p.72)

 

- 동기 ○, 컨피턴시, 스킬 ○ --> 넘버 원 캐리어

동기 ○, 컨피턴시, 스킬 × --> 온리 원 캐리어(포텐셜 발굴형)

동기 ×, 컨피턴시, 스킬 ○ --> 업무를 착실히 하는 캐리어(노력축적형)

동기 ×, 컨피턴시, 스킬 × --> 아무 이유가 없는 캐리어(목구멍이 포도청)(p.75)

 

- 인재육성은 육성하는 시대에서 육성하는 기회를 제공하는 시대로 크게 전환해 가지 않을 수 없을 것이다(p.84)

 

- 게이오 대학의 CRL에서는 캐리어 컨피턴시 조사의 제일탄으로써 제일선에서 활약하는 다수의 캐리어 퍼슨 약 300명에 대하여 긴 인터뷰를 하였다. 연령은 30대 전반~40대 후반, 직장경력 10년~20년으로 여러 업종에 걸친 사람들을 대상으로 했다.(중략)

제일 인상적이었던 것은 이 조사를 위한 300여 명의 인터뷰대상 가운데 오랫동안 명확한 캐리어 목표와 계획을 세워 그대로 캐리어를 구축해 간 사람은 한 사람도 없었다는 것이다. 인터뷰 마지막에 반드시 들어 있는 “당신의 5년 후 캐리어 목표는 무엇입니까?”라는 질문에 구체적으로 답한 사람은 한 명도 없었다. 그만큼 변화가 심한 시대에 살고 있음을 실감했다.(p.92)

 

- 캐리어를 개척하는 사람의 행동패턴

1. 일을 연속적으로 조금씩 확대시켜 나간다: 평소에 연속적으로 조금씩 자신이 하고 싶은 업무의 비율을 늘려 가는 형태이다(p.92)

2. 포석을 깐다: 지금의 업무에서 어느 정도 일탈하지 않는 범위에서 자신이 하고자 하는 일을 언젠가 할 수 있도록 평소에 포석을 깔아 둔다(p.97)

3. 캐리어를 넓혀간다: 자신이 하고 싶은 방향으로 업무를 확장시켜 가며 열심히 노력하면서 차츰차츰 과제를 제기하고 성과를 올리는 날들이 몇 년 간 계속되면 그 캐리어는 어느 단계까지 성숙되어 갔다고 말할 수 있다. 그러면 그 다음으로 하고 싶은 일의 이미지가 보인다.(중략) 이런 직종의 이러한 업무를 이런 식으로 해보고 싶다는 대단히 구체적인 이미지로 보여지는 경우가 많다는 것이다. 그래서 캐리어의 일보전진을 취할 수 있게 되는 것이다.(p.103)

4. 캐리어를 뿌리친다: 캐리어를 쌓아 올리고, 계획적으로 넓혔지만 사람에 따라서 이러한 행동패턴만으론 막다른 골목에 몰릴 상황이 직면할 수도 있다. 그럴 때 현재 상태에서 탈출하기 위해 설사 리스크가 있더라도 크게 스탭을 내딛어 볼 필요가 있게 된다. 이것을 캐리어를 뿌리친다고 말한다(p.109~110)

 

- 하고 싶지 않은 일이 자신에게 온다면 어떻게 해야 될까. 이 질문에 대해서 모든 사람들(캐리어달인들)이 이구동성으로 하는 말은 싫다고 도망갈 것이 아니라 자신의 일을 더욱 바쁘게 만들어 도저히 싫은 일을 할 수 없을 정도로 바쁜, 그래서 결과적으로 하고 싶지 않은 일은 피해간다는 것이다. 자기 멋대로 안하는 것도 아니면서 서로 얼굴 붉힐 일도 없게 되는 것이다. 자신이 하고 싶은 일들을 바쁠 것이라 생각해서 적게만 만들면 나중에는 남들이 하고 싶지 않은 일까지도 자신에 돌아오는 법이다. 이처럼 선수를 쳐서 자신이 원하는 방향으로 일을 늘려 가는 것은 캐리어 달인의 기본 중의 기본이라고 할 것이다.

 

- 종래 일본식 고용관행의 특징은 종신고용과 연공서열의 임금체계였다. 종신고용은 사원이 자신의 캐리어 리스크 관리를 하지 않아도, 그 결과 캐리어가 진부화 되어도 그 사람의 고용을 보장하는 것이다. 연공서열은 임금이 매년 올라가기 때문에 몇 살이 되면 얼마나 받을 수 있는지 알 수 있는 것이다. 종신고용과 연공서열의 최대 특징은 미래를 향한 안심과 안전이 보장되는 것이다. 그래서 미래에 대해 안심하고, 그렇기 때문에 지금은 어떤 명령에도 복종할 수 있는 복종 매니지먼트 수법이다.(p.144)

 

- 종신고용이라고 하는 장래의 안심을 기초로 하면서 사내 출세욕과 출세 경쟁을 교묘하게 이용하여 복종체계를 보다 견고하게 한 것이 연공서열이라는 구조였다(p.151)

 

- 자신의 장래의 캐리어 플랜에 대해 3~5년 앞은 아직 어느 정도 예측할 수 있어도 10년 앞이라면 도저히 예측 불가능하다. 게다가 캐리어 플랜이 구체적이면 구체적일수록 예측 정도는 낮아진다.(p.173)

 

- 변화가 심한 시대에는 5년, 10년 후의 구체적인 목표에서 역산해서 자세한 계획을 세우는 후지산 등산형은 통용되지 않는다. 목표는 극히 단기적인 것이 된다. 내가 장려하고자 하는 것은 ‘100일 등산형’이다.(p.182)

 

- WHAT(과제의 제기, 발견), HOW(과제를 분석해 방법을 생각한다), DO(실행한다), CHECK(결과를 검증한다)의 업무 사이클 중에서 가장 중요한 것은 WHAT을 구축하는 컨피턴시다(p.183)

 

- 성과주의라는 것은 연공서열 임금을 개정하는 것이라고 생각하고 있는 사람이 일본에도 많은 듯하지만 그것은 너무나도 표면적인 수용방법이다. 성과주의의 본질은 의욕과 능력이 많은 하이 포텐셜 인재를 가장 빨리 발견해서 리더십을 발휘하기 쉬운 자리에 앉히는 발굴과 발탁의 인재프로에 있다. 단순한 임금제도 개혁이 아니며 인사제도 개혁이 아니다. 바로 조직개혁 그것이라고 말할 수 있다(p.198)

 

- 진정한 의미에서의 성과주의에 대해 정리하면 우선 기본적으로는 시장 원리에 입각한 캐리어 형성과 임금 제도를 기초로 한다. 결국 사내 인재 시장을 정비해 기본급에 대해서는 직종의 틀마다 시장 임금에 연결시킨다. 그리고 그 사람이 낸 성과와 실적에 대해서는 지적 자본의 투자에 대한 배당인 보수로 대응한다.(p.199)

 

- 사원에 대해 ‘이제부터는 스스로 캐리어를 만들 시대다’ 등으로 표방해 가면서 인사조직은 현실적으로 이전과 다름없는 대기업이 아직도 많이 보이는 것은 단순히 표면만 시류를 타고 실제는 캐리어 자율의 본질을 전혀 이해하지 않는 전형적인 예일 것이다. 사원에게 캐리어 자율을 구한다면 회사측은 거기에 대응한 다양한 선택의 길을 늘리는 노력을 해야 할 것이다.(p.203)