커리어 코칭/마샤 벤치 著

커리어 코칭/ 마샤 벤치 著

책을 말하다>

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7~8년 전쯤 읽었던 책인 것으로 기억한다. 언젠가 한번은 다시 읽어보아야겠다는 생각을 가지고 있었더랬다. 그 결심을 기어이 실행에 옮겨 두 번째로 책을 손에 잡았다.

다시 읽어보니 오랜 기간 ‘다시 읽어야지’ 하며 마음속에 빚진 사람마냥 이 책을 머물게 한 이유가 있었다.

 

우선 눈에 들어오는 것 하나, 책의 편집상태가 좋지 않다. 특히 부록과의 매칭 부분이 잘 맞지 않는 부분이 눈에 거슬린다. 본문에서는 부록에 있다는데 페이지가 맞지 않거나 누락된 부분이 있다. 거기에 만만치 않게 깊은 커리어 코칭이라는 영역을 번역하다보니 내용도 어려운 부분이 많고, 무엇보다 한국적 현실과 어울리지 않는 미국적 내용에 선뜻 공감이 가지 않는다.

 

책의 내용이 쉬운 것 같으면서도 그리 와 닿지 않는데다, 단순한 내용들에서도 고민하면서 읽어봐야 하는 부분이 많다. 개인적으로 11년 정도 이 분야에서 일하고 있지만 이 책을 7~8년 전에 읽었으니 무리한 부분이 있었을 것이다. 어쩌면 경력의 문제가 아니라 첫 一讀이 가지는 한계였을지도 모르겠다.

 

이 책의 저자인 마샤 벤치는 커리어 인스티튜트라는 커리어 코칭 교육기관의 설립자이자 마스터 커리어 코치다. 당연히 커리어 코칭을 주로 다룬다. 그러나 실제 내용을 보면 커리어 컨설팅과 관련된 부분도 적지 않다. 실상 한국에서도 코칭과 컨설팅, 카운슬링은 정의는 구분되지만 실제 현장에서는 복합적으로 쓰이는데 이 책의 내용 역시 그런 부분이 꽤 섞여있는 셈이다.

 

내용을 음미하며 되새김하는 것, 하나씩 적용의 예를 검토해 보는 것은 좋다. 이 책에는 그만큼의 강점과 약점이 함께 존재하는 것 같다. 한번쯤 한국적 윤색을 더 한다면 훨씬 좋은 책이 될지도 모르겠다.

 

 

 

 

 

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마음에 남다>

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-교육훈련 프로그램만 제공했을 때는 기업의 생산성이 22.4% 증가하지만, 교육훈련과 코칭이 겸해졌을 때는 그 수치가 88%로 증가한다. 회사 내 임원들에게 코칭이 제공된 경우 코칭에 투자된 비용의 5.7배에 달하는 효과가 돌아온다(p.24)

 

-국제코치연맹의 코칭 철학 中 코치의 역할

*고객이 달성하려는 목표를 발견하고, 명확하게 하도록 협력한다.

*고객의 자기발견을 촉진시켜 준다.

*고객 스스로가 해결책과 전략을 찾도록 이끌어 준다.

*고객 자신의 선택과 행동에 스스로 책임을 지도록 한다.

 

-“물고기를 잡아주는 것이 아니라, 물고기 잡는 방법을 알려주는 것”과 같다. 따라서 코치들은 정답을 주는 사람이 아니라 올바른 질문을 하는 사람이 되어야 한다(p.30)

 

-코칭은 올바른 질문을 하는 것에 주안점을 주는 반면, 컨설팅은 올바른 대답을 주어 문제를 해결하는 것에 주안점을 둔다.(중략) 컨설턴트는 전형적으로 사업 경험이 있거나 특정 사업분야나 주제에 대한 훈련을 받은 사람이다. 그러나 코치는 고객의 사업분야에 대한 경험을 전혀 필요로 하지 않는다. 코치에게 필요한 경험은 고객이 원하는 결과를 얻을 수 있도록 이끌어 줄 수 있는 코칭 훈련과 연습이다(p.31)

 

-대부분의 사람들은 일생동안 10만 시간이 넘는 일을 하면서 보낸다. 그런데 60%가 넘는 사람들이 자신의 일을 즐기지 못한다(p.47)

 

-칼릴 지브란은 [예언자]에서 “일할 때 우리는 지구가 우리에게 준 꿈을 수행하고 있다. 일을 통해 우리는 진정 우리의 삶을 사랑하게 된다. 일을 통해 삶을 사랑하는 것은 인생의 가장 깊숙한 비밀과 친구가 되는 것이다.”라고 말했다(p.49)

 

-최적의 직업은 다음과 같은 8가지 요소들을 포함한다

1. 삶의 목적 2. 가치 3. 동기부여 요소와 관심사 4. 지식, 기술 그리고 능력

5. 일과 다른 경험(경력분석 등) 6. 직업/커리어 목표

7. 작업환경(지리적 위치, 회사문화, 근무형태 등) 8. 사업현실성(시장수요, 구직기간 등)(p.50)

 

-캘리포니아 항공우주회사의 공장 파이프라인 관리팀 이야기: 초록색 외과의사용 작업복을 입고 근무하며 일에 대한 자긍심을 키우다(p.51)

 

-최적의 직업이 암시하는 것은, 자신을 자신이 하는 일과 결합시키지 못하는 한 많은 사람들이 중간 커리어 단계에서 깊은 만족감을 갖지 못한다는 것이다(p.53)

 

-“목적의식은 우리에게 쉽게 주어지지 않는다. 우리는 그것을 갖기로 결정함으로써 그것을 얻는다. 우리는 ‘그래, 이것이 나에게 중요한 일이야’라고 결정함으로써 그것을 얻는다. 목적의식은 내부로부터 오고, 오직 우리만이 그것을 가지고 있는지를 안다.” _리처드 리더 [The Power of Purpose](p.64)

 

-인생목적발견의 장애물

흥미, 능력 또는 열정의 가치를 간과하거나/ 단지 생계를 위한 필요성만 강조하거나/ 인생 목적은 특별한 사람들에게만 해당된다고 생각하는 것.

사람들은 인생 목적이 분명하지 않은 상황에서는 결코 자신의 일에서 충족이나 만족을 얻기 어렵다(p.65~66)

 

-선택을 해야 하는 상황에서는 항상 어떤 선택이 인생 목적을 실현하도록 도와 줄 것인가를 생각해야 한다. 비록 작은 선택이라 하여도 이러한 선택이 모이면 당신은 곧 꿈꾸던 삶을 살 수 있다(p.69)

 

-가치란, 간단히 말하면 우리에게 본질적인 의미가 있거나 바람직한 것들이다. 그것은 우리가 무엇을 하고, 하지 않을 것인가에 대한 선택의 기반을 형성한다(p.74)

 

-잠시 시간을 거슬러 올라가 학교 다닐 때 가장 좋아하지 않았던 과목에 대해 생각해보라. 아주 평범한 사람이라면 당신은 합격점을 받기 위해 단지 모자라지 않을 만큼의 숙제를 했고, 수업 시간 중에는 지루해 했고, 수업이 끝나기를 애타게 기다렸다. 맞는가? 오늘날의 많은 사람들은 자신의 직업에 대해 이와 비슷한 자세를 가지고 있다(p.78)

 

-맥클레인은 가치가 우리의 에너지를 어디에 투자해야 하는지에 대한 선택에 영향을 미치는 반면, 동기는 특정한 활동으로부터 얼마나 많은 기쁨을 얻는지에 영향을 미친다고 지적했다. 가치는 의식적인 반면 동기는 무의식적이다. 가치는 적응적인 것이라 바꾸기가 덜 어렵지만, 동기는 기본적(원천적)인 것이라 바꾸기가 더 어렵다(p.80)

 

-많은 경력 개발 모델은 기술이나 능력을 평가하는 것에서부터 시작한다. 만일 어떤 사람이 자신이 잘 하는 일을 하면 그 사람은 만족을 찾을 것이라는 철학에 기인하는 것이 명백하다. 문제는 중간 단계에 있는 대부분의 고객들은 이미 끝까지 그 과정을 따랐는데도 부족함이 나타났다는 것이다. 그들은 성취가 능력보다 더 중요한 시점에 도달했다(p.87)

 

-1,000명이 넘는 직장인을 상대로 한 최근 조사에서 다음과 같은 사실을 발견했다. 지지적인 환경이 부족한 근로자들이 훨씬 더 피로를 느낀다는 것이다(p.107)

 

-일단 고객이 정서적으로 자신을 충족시킬 것 같은 직업(혹은 직장)을 찾으면 ‘사업 현실성’을 통해서 그의 생각을 거르는 것이 필요하다(p.113)

 

-사업현실성의 네 가지 검토사항

1.시장 요구를 예상하라: 고객이 하고자 하는 일이 사업 세계 내의 요구를 충족시키는가?

2.재정적인 실행 가능성을 평가하라: 고객의 욕구와 목표를 근거로 할 때, 목표 직업이 재정적인 현실성이 있는가?

3.목표 직업이 정말 성장 발전할 수 있는지 측정하라: 목표 직업이 발전할 수 있는 충분한 잠재성과 현실성이 있는가?

4.직업 조사 소요 시간을 파악하라: 직업조사를 하는 실제적인 기간 동안에 정신적으로 경제적으로 고객이 준비되었는가?(p.114)

 

-수많은 중간 단계의 커리어 변화자들과 함께 일한 내 경험으로 보자면 인생의 후반기에 있는 고객에게 가장 만족을 주는 일은 다음 두 가지를 창의적이고 혁신적으로 결합시킨 일이다. 즉, 그들이 처음 가졌던 몇몇 직업에서 발휘했던 재능과 앞으로 발휘하고 싶어 하는 자신의 추가적인 재능을 결합한 일이다(p.115)

 

-내성적이고 모르는 사람에게 전화하는 것을 어려워하는 고객은 대개 구직활동 기간이 더 오래 걸린다. 비관적인 자세는 무의식중에 상대방으로 하여금 지원자가 덜 바람직하다고 느끼게 만든다. 면접자나 네트워크 접촉자가 보는 관점에서 그렇다. 역으로 말하자면 열정적인 ‘할 수 있다’는 태도는 전염성이 있어서 사람들이 그 같이 보이는 사람을 고용하고 싶게 만든다(p.120)

 

-혁신적 변화코칭 모델(QSC:Quantum Shift Coaching):(p.127)

 

-우리의 경험으로 보자면 코칭을 고려할 때 조직들은 종종 다음 세 가지 중 하나나 그 이상의 실수를 한다.

1.훈련에 과도하게 의지하는 실수(커리어 코치 데니스 밴 박사의 연구에 따르면 훈련만으로는 직원의 생산성이 22.4% 증가한 반면, 코칭과 훈련이 결합되면 평균 88%로 증가한다)

2.직원의 능력을 제대로 확인하지 못하는 실수

3.표면 수준의 성과 코칭에 머무르는 실수(p.129~130)

 

-QSC의 세 가지 원칙

1.변화는 일관성 없이 일어나고, 그 출처를 예상할 수 없다(대체로 코칭의 결과가 인과성이 명확한 것은 아니다)

2.우리는 ‘코칭 공간’을 통해서 새로운 현실을 만들어내고 있다. 아니면 적어도 중대한 영향을 미치고 있다

3.동시 발생성에 문을 열어 놓아라(동시 발생이나 중대한 우연이 발생할 수 있다)(p.131~134)

 

-코칭 계획은 코치와 고객 간에 합의된 일련의 목표와 목적이다. 이것은 고객이 진술한 ‘필요’와 바라는 ‘결과’를 근거로 만들어진 것이고, 코치와 고객을 이를 기반으로 일한다.(중략)

“만일 당신이 계획하는 것에 실패한다면, 당신은 실패할 것을 계획한 것이다.”(속담)(p.143~144)

 

-이상적인 날의 바퀴 비교(p.145)

 

-코치는 (1)고객이 말하는 것을 듣고, (2)그것을 고객에게 피드백 한다. (3)자신이 감지한 모순에 대해 질문하거나 탐구가 더 필요한 영역에 대해 질문한다(p.157)

 

-한 가지 질문 후에 또 다른 질문을 할 때 위험한 요소는 고객에게 취조 받는 듯한 기분을 느끼게 하는 것이다.(중략) 이러한 상황을 피하기 위해서는 코칭기술을 혼합할 필요가 있다. 즉 고객에게 피드백을 주고, 당신이 느낀 점을 먼저 이야기 한 후에 다시 아이디어를 구하는 것이다. 이때 코치가 아이디어를 제공할 수도 있다(p.161)

 

-코칭환경에서 코치는 고객이 내놓는 주제에 관한 전문가가 아니다. 그것보다는 촉매자로서 또는 촉진자로서 코치의 역할에 집중함으로써 고객을 이끄는 것이 중요하다(p.168)

 

-데카르트 좌표의 활용(p.169)

 

-코칭은 현재를 변화시키기 위한 수단을 찾는다. 어떤 신념이 언제부터 시작됐는지 물을 수는 있지만 질문 후에는 즉각적으로 현재의 문제로 질문을 바꾸어야 한다. 길게 지속되는 그 신념이 아직도 고객에게 영향을 미치는지 만일 미친다면 어떤 식으로 영향을 미치는지 묻기 위해서다(p.196)

 

-웹스터 사전의 정의에 의하면 직관은 “합리적인 절차를 밟지 않고 아는 능력”이다(p.199)

 

-요점을 파악하는 것은 “고객 이야기의 본질을 이해하고 긴 서술적인 이야기에 빠져들기보다는 고객이 어떤 목표에 도달할 수 있게 도와주는 것”이다. 이 능력은 이야기의 ‘본질’을 주의 깊게 듣는 능력을 요구할 뿐만 아니라 고객의 이야기를 짧게 줄이기 위해 끼어드는 자신감도 요구한다.(중략)

*당신은 여기서 무엇을 말하려 하는가? 당신의 이야기를 핵심적으로 요약할 수 있는가?(p.206)

 

-최근의 연구에 따르면 일이 좋아서 열심히 일하는 사람과 일 중독자를 구분 짓는 방법을 발견했다.(중략)

열정을 가지고 일하는 사람은 장시간 일을 하거나 주말에 일하면서도 행복한 가정을 영위한다. 그리고 그들은 일과 가정, 개인생활 사이의 적당한 경계를 의식하면서 매우 행복한 삶을 살아가고 있다. 일 중독자는 초과 달성을 인정받기 위해서 산다. 그리고 자주 불행한 가족생활이나 어려운 개인이슈로부터 도피하기 위해 일에 과도하게 몰두한다.

(질문)“성공이란 무엇인지 정의하라”(p.210)

 

-우리 모두는 매일 시간을 낭비하거나 에너지를 고갈시키는 활동을 한다. 문제는 그것들을 의식하지 못하고 있다는 것이다. 그러면서 우리는 날이면 날마다 그것들을 견디고 있다. 그런 연후에 어째서 목표가 달성되지 않는지 의아해 한다(p.218)

 

-신경언어학적인 프로그래밍 체제를 이용한 대화 스타일 이해(p.226~227)

 

-직업조사 마케팅 퀴즈(p.246~247)

 

-고객이 산업분야나 직책을 바꾸려 한다면, 특히 그것이 전면적인 커리어 변화라면 공개된 직업시장 전략들은 거의 소용이 없다(p.249~250)

 

-공개된 직업시장은 신문광고, 채용전문가, 고용 대행업체, 인터넷 구직사이트, 직업박람회들로 구성된다(p.258)

 

-구직자들이 광고에 응시한 순간부터 인터뷰 기회를 얻으려면 고용담당자가 생각할 때(비록 완벽하지는 않더라도) ‘적절한’ 사람이라고 인식할 수 있어야 한다. 그리고 일반적으로 요구 사항의 70% 정도의 합치가 되는 지원자에게 인터뷰 기회를 준다(p.259)

 

-(미국)커리어 관련 협회가 실시한 ‘기업 고용 트렌드 조사’ 결과에 의하면 56%의 채용담당자들은 만일 후보자가 연봉 정보를 기재하지 않았을 지라도 자격 있는 후보자를 인터뷰할 것이라고 했고, 31%는 연봉의 기재사항과 별도로 후보자의 경력을 위주로 서류전형을 통과시킨다고 했다. 오직 11%만이 희망연봉을 기재하지 않은 지원서는 고려하지 않을 것이라고 말했다(p.262)

 

-일반적으로 헤드헌터는 구직자가 떠나려 하는 직업과 같은 종류의 일자리나 한 단계 윗 수준의 일자리를 찾는 후보자만 고려한다(p.264)

 

-공고된 취직자리에 지원한 사람들의 수가 엄청나게 많음에 따라 회사가 인터뷰 요청 전화를 하지 않을지라도 구직자는 그것을 개인적인 문제로 받아들이지 말아야 한다(p.266)

 

-“기회는 항상 힘든 일로 포장되어 있다. 그래서 대부분의 사람들은 그것을 알아보지 못한다”_앤 랜더스(p.267)

 

-네트워킹의 목표는 직업을 얻는 것이 아니라 정보를 얻는 것이다(p.268)

 

-마케팅 편지 샘플(p.277)

 

-추천인을 통해 소개를 받거나 목표 대상을 정해 편지를 보내는 방법과 더불어 많이 활용되는 것은 그 산업분야나 회사의 최근 사건들과 관련된 뉴스를 활용하는 것이다. 새로운 상품의 출시, 신규 투자 확대, 다른 투자나 재배치, 확장 등은 모두 취업을 위한 사건이 된다. 매체를 통해 발견할 수 있는 승진과 새로운 고용에 관련된 뉴스가 새로운 취업의 기회를 마련할 수 있다(p.278~279)

 

-무엇이 됐든지 (면접과 관련해) 지원자들이 반드시 피해야 할 것은 이 같은 이슈에 관해서 방어적이 되는 것이다. 더 나쁜 것은 인터뷰의 많은 시간을 그것을 극복하기 위해 사용하는 것이다. 결점에 대처하는 데 사용하는 효과적인 기술은 ‘인정과 방향전환’이다(p.296)

 

-보수에 관한 첫 번째 규칙은 면접관으로 하여금 그 이슈를 제기하게 하는 것이다.(중략)

두 번째 규칙은 제안단계에 이르기 전까지는 봉급이나 보수 얘기를 지연시키는 것이 하나의 전략이다(p.307)

 

-일하는 데 있어서의 가치들(p.323)